Como bons líderes se sabotam
Achei um artigo muito bom, que fala sobre líderes que têm boas intenções, mas uma desvantagem: possuem conhecimentos herdados do passado que aplicam ao presente. Quer isso seja intencional ou não, isso sabota a prática da gestão Lean, cuja intenção é produzir melhores resultados para os negócios e para a sociedade do que os que podem ser alcançados com o gerenciamento Clássico.
O texto é de Bob Emiliani, no livro Real Lean: Compreendendo o Sistema de Gestão Lean (traduzido). É um bom texto para quem é o "cabeça" da banda, ou está nessa de coordenar equipes... De acordo com Bob, a sabotagem vem da palavra francesa sabot (sapato de madeira) e significa envolver-se em arrastar os pés; para retardar, confundir, perturbar, impedir, prejudicar...
Qual é o propósito da sabotagem quando se trata de Lean? É manter o status quo; proteger uma prática de gestão antiga, obviamente inferior, e proteger o conhecimento herdado e os interesses adquiridos. O resultado da sabotagem é manter as condições de equilíbrio atuais, evitando, assim, a mudança para uma nova e obviamente superior prática de gestão, necessária para uma adaptação rápida em um ambiente de negócios em rápida mutação.
A sabotagem pode ser evidente, como quando os líderes erguem obstáculos claros. Mais frequentemente, a sabotagem é encoberta; Pequenas ações que impedem o progresso, ou ações sutis que sinalizam o trabalho de melhoria do processo têm pouco ou nenhum valor. Aqui está algumas das maneiras pelas quais os líderes sabotam o Lean:
• Limita ou retém o treinamento Lean
• Torna complexo o Lean
• Requer revisão e aprovação antes que a melhoria do processo possa começar
• Continua a responsabilizar as pessoas pelas métricas de gestão clássicas
• Recompensas pensamento e práticas de gestão clássica
• Cria novas métricas que não ajudam as pessoas em seus esforços de melhoria
• Recusar-se a aprender; de mente fechada, sem interesse
• Não recompensa as pessoas pela aplicação bem-sucedida dos princípios, métodos e ferramentas Lean
• Requer certificações ou níveis de realização (ouro-prata-bronze) para estabelecer objetivos
• Evita atividades de melhoria prática
• Não muda critérios para avanço (promoção)
• Ignora ou descarta a avaliação de desempenho e os esforços do Lean em seu processo
• Não está interessado em causa e efeito
• Não nivela as exigências e demandas do cliente
• Visualiza os problemas como somente ruins
• Não reconhece seus proprios erros
• Não permitir que os colaboradores experimentem novas ideias
• Faz declarações falsas, como dizer que o Lean é apenas para operações
• Exige “execução sem falhas” ou dizendo “falha não é uma opção”
• Culpar ou punir pessoas por erros
• Mantém as pessoas responsáveis pelos resultados, mas não pelo processo
• Ignora o conselho de outros mais experientes ou com mais conhecimento técnico
• Desvaloriza os trabalhadores e seu trabalho
• Aceita problemas recorrentes
• Recusa-se a compartilhar recursos
• Não confia ou respeita os trabalhadores
• Não acredita ou promove o trabalho em equipe
• Acelera trabalhadores
• Culpa os gerentes médios por falta de progresso
• Ser contra as ideologias de gênero e discriminatório
• Ignora fatos e o feedback
• Ausência de participação nos lucros
• Continuação de dispensas discricionárias (versus verdadeiras economicamente necessárias)
• Colocação de líderes de melhoria contínua
Você consegue pensar em outros exemplos?
O resultado é que esses líderes confiam nos instintos e nas crenças e hábitos de pensamento compartilhados que foram aprendidos com os grupos de gerentes dos quais fizeram parte ao longo do tempo. Isso frustra a aceitação do Lean entre gerentes e trabalhadores, e assim perpetua o gerenciamento clássico. Dito de outra forma, Lean contamina os instintos dos gerentes e suas crenças e hábitos de pensamento compartilhados.
Lean, portanto, não é bem-vindo, e os esforços para sabotar o Lean são, assim, justificados. Isso não torna os sabotadores pessoas más, nem devem ser desrespeitados. Eles estão meramente levando adiante tradições que julgam ser úteis e eficazes no avanço dos fins pecuniários dos negócios. Pode-se dizer, no entanto, que lhes falta um estado de espírito cético, um dos questionamentos voltados para o avanço da prática.
Referências:
EMILIANI, Bob. Real Lean: Understanding the Lean Management System (Volume 1), capítulo 16: How Lean Activities are Sabotaged, [traduzido por nós]. 2007.
MARTINS, Ricardo. Como Líderes de Sabotam. 2018. Disponível em: <https://ideiasricardomartins.wordpress.com/2018/07/07/como-lideres-sabotam-o-lean>.
O texto é de Bob Emiliani, no livro Real Lean: Compreendendo o Sistema de Gestão Lean (traduzido). É um bom texto para quem é o "cabeça" da banda, ou está nessa de coordenar equipes... De acordo com Bob, a sabotagem vem da palavra francesa sabot (sapato de madeira) e significa envolver-se em arrastar os pés; para retardar, confundir, perturbar, impedir, prejudicar...
A sabotagem pode ser evidente, como quando os líderes erguem obstáculos claros. Mais frequentemente, a sabotagem é encoberta; Pequenas ações que impedem o progresso, ou ações sutis que sinalizam o trabalho de melhoria do processo têm pouco ou nenhum valor. Aqui está algumas das maneiras pelas quais os líderes sabotam o Lean:
• Limita ou retém o treinamento Lean
• Torna complexo o Lean
• Requer revisão e aprovação antes que a melhoria do processo possa começar
• Continua a responsabilizar as pessoas pelas métricas de gestão clássicas
• Recompensas pensamento e práticas de gestão clássica
• Cria novas métricas que não ajudam as pessoas em seus esforços de melhoria
• Recusar-se a aprender; de mente fechada, sem interesse
• Não recompensa as pessoas pela aplicação bem-sucedida dos princípios, métodos e ferramentas Lean
• Requer certificações ou níveis de realização (ouro-prata-bronze) para estabelecer objetivos
• Evita atividades de melhoria prática
• Não muda critérios para avanço (promoção)
• Ignora ou descarta a avaliação de desempenho e os esforços do Lean em seu processo
• Não está interessado em causa e efeito
• Não nivela as exigências e demandas do cliente
• Visualiza os problemas como somente ruins
• Não reconhece seus proprios erros
• Não permitir que os colaboradores experimentem novas ideias
• Faz declarações falsas, como dizer que o Lean é apenas para operações
• Exige “execução sem falhas” ou dizendo “falha não é uma opção”
• Culpar ou punir pessoas por erros
• Mantém as pessoas responsáveis pelos resultados, mas não pelo processo
• Ignora o conselho de outros mais experientes ou com mais conhecimento técnico
• Desvaloriza os trabalhadores e seu trabalho
• Aceita problemas recorrentes
• Recusa-se a compartilhar recursos
• Não confia ou respeita os trabalhadores
• Não acredita ou promove o trabalho em equipe
• Acelera trabalhadores
• Culpa os gerentes médios por falta de progresso
• Ser contra as ideologias de gênero e discriminatório
• Ignora fatos e o feedback
• Ausência de participação nos lucros
• Continuação de dispensas discricionárias (versus verdadeiras economicamente necessárias)
• Colocação de líderes de melhoria contínua
Você consegue pensar em outros exemplos?
O resultado é que esses líderes confiam nos instintos e nas crenças e hábitos de pensamento compartilhados que foram aprendidos com os grupos de gerentes dos quais fizeram parte ao longo do tempo. Isso frustra a aceitação do Lean entre gerentes e trabalhadores, e assim perpetua o gerenciamento clássico. Dito de outra forma, Lean contamina os instintos dos gerentes e suas crenças e hábitos de pensamento compartilhados.
Lean, portanto, não é bem-vindo, e os esforços para sabotar o Lean são, assim, justificados. Isso não torna os sabotadores pessoas más, nem devem ser desrespeitados. Eles estão meramente levando adiante tradições que julgam ser úteis e eficazes no avanço dos fins pecuniários dos negócios. Pode-se dizer, no entanto, que lhes falta um estado de espírito cético, um dos questionamentos voltados para o avanço da prática.
Referências:
EMILIANI, Bob. Real Lean: Understanding the Lean Management System (Volume 1), capítulo 16: How Lean Activities are Sabotaged, [traduzido por nós]. 2007.
MARTINS, Ricardo. Como Líderes de Sabotam. 2018. Disponível em: <https://ideiasricardomartins.wordpress.com/2018/07/07/como-lideres-sabotam-o-lean>.
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